Niklaus Sutter
membre du comité directeur en 1975, président du conseil d’administration de 1995 à 2008
Comment t’es-tu retrouvé au sein de l’Asga?
Elle a pour ainsi dire toujours été «mon» Asga. Mon père en était l’un des fondateurs et en 1975, je lui ai succédé au sein du comité directeur. J’ai donc assisté de très près au développement de l’Asga dès sa création.
En quoi l’Asga est-elle différente des autres caisses de pensions?
Entre 1962 et 1985, l’Asga jouait véritablement un rôle de pionnière. Après que le principe des trois piliers se fut imposé, il y eut une structure quelque peu singulière en matière de prévoyance professionnelle. Il y avait des caisses autonomes dans les grandes entreprises et les administrations publiques. Puis, il y avait des organismes liés à l’activité professionnelle, des institutions de prévoyance syndicales ainsi que des institutions de prévoyance des assureurs-vie. En arrivant sur ce marché en tant que caisse de pensions organisée en coopérative, l’Asga a véritablement innové et s’est profilée comme pionnière. Une pionnière d’une prévoyance professionnelle facultative, communautaire et fonctionnant sous forme de coopérative pour l’artisanat. Notre véritable indépendance par rapport aux banques et assurances a été un autre facteur déterminant pour notre développement. En raison de notre structure coopérative, l’intégralité des excédents que nous générons profite aux assurés.
Ah, cette notion de coopérative! Il ne s’agissait pas d’une quelconque personne morale anonyme en charge de la prévoyance; il y avait un lien personnel avec une possibilité de participation directe.
Pourquoi ce lien fort avec l’artisanat?
Les unions des arts et métiers faisaient partie du cercle des fondateurs et se sont ensuite positionnées personnellement dans le comité directeur de l’Asga. Nous voulions délibérément un grand comité directeur pour atteindre géographiquement les cercles de l’artisanat en Suisse orientale et permettre une représentation personnelle. Les représentants de l’artisanat ont été impliqués et intégrés et cela était très important pour l’organisation et la croissance de l’Asga. Toutefois, le passage d’un comité directeur de grande taille à un conseil d’administration a été extrêmement important pour la gestion stratégique et la poursuite du développement, et la répartition paritaire entre les salariés et les employeurs est également bonne. Un conseil d’administration de cette taille acquiert simplement d’autres compétences et ses membres peuvent y apporter leur contribution et y participer. Les tâches peuvent être réparties, des comités peuvent être mis en place et les membres du conseil d’administration peuvent être impliqués dans les tâches. Cela a été une professionnalisation importante.
Cette idée de coopérative fonctionne-t-elle encore aujourd’hui?
Nous avons toujours été conscients de l’importance d’être proches de nos clients, de les connaître et, surtout, d’être connus d’eux. La structure coopérative nous a aussi été très utile à cet égard. Au début, nous n’avions pas d’assemblée des délégués, mais une assemblée coopérative ouverte. Toute entreprise affiliée ainsi que tous ses collaborateurs qui le souhaitaient pouvait y prendre part et y voter. Qu’elle compte 100 collaborateurs ou deux, tous avaient les mêmes droits de vote et les mêmes possibilités de s’exprimer. Ah, cette notion de coopérative! Il ne s’agissait pas d’une quelconque personne morale anonyme en charge de la prévoyance, mais d’un lien très personnel avec une possibilité de participation directe. Nous avons toujours beaucoup insisté sur cette notion. Aujourd’hui, avec plus de 130 000 assurés, ce n’est évidemment plus réalisable de la même façon. Mais fondamentalement, l’idée n’a pas changé; les intérêts des salariés et des employeurs sont simplement représentés par leurs délégués.
Une croissance remarquable!
Les défis de la croissance ont été relevés de façon continue par des ajustements. Un peu comme une personne qui grandit et a besoin de vêtements plus grands. C’est une approche très pragmatique. De nos jours, on élaborerait une stratégie de développement de l’organisation, tandis que de notre côté, nous fonctionnions de manière plutôt «artisanale».
